این اختلالات توازن قدرت رادر میان بازیگران اصلی منطقه و جهان تغییر می‌دهد به خصوص صنعت پتروشیمی کشور که خود درگیر چالش های مختلف داخلی در حوزه های سرمایه‌گذاری و تامین مالی، تامین خوراک، بازار محصولات، لجستیک و زیرساخت، یوتیلیتی و پشتیبانی، تنظیم‌گری و حکمرانی و علمی‌ و فناوری می باشد. در معرض خطر از دست دادن مزیت رقابتی قرار می‌دهد که مدت‌ها از مواد اولیه ارزان قیمت و فراوان برخوردار بوده است. در شرایط کنونی تولید کمی محصول برای بودن یا نبودن در بازار رقابتی و جهانی کافی نیست بلکه باید به دنبال قابلیت های منجر به شایستگی کلیدی بود. عوامل بالا نشان می دهد که قواعد بازی در صنعت پتروشیمی در حال تغییر است و برای یک شرکت هیچ مزیتی پایداری به جز قابلیت تطابق با محیط وجود ندارد، قابلیت تطابق به مفهوم تغییر مشخصه های شرکت برای کارکرد بهره ور و مزیت بخش در شرایط محیطی خاص می باشد. در عصر جدید صنعت پتروشیمی باید توانمندی های را از خود در زمینه ابعاد تولید و توسعه نشان دهد که غفلت از آن نه تنها توسعه سنجیده و عقلانی صنعت پتروشیمی را از بالادست و تامین خوراک و حامل‌های انرژی از پایین‌دست تا تولید محصول نهایی را با مشکل جدی مواجه شود. بلکه حتی حیات آن نیز در پرده ابهام قرار گیرد. برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار در آینده، شرکت‌های پتروشیمی کشور بایدقابلیت‌هایی را با هدف تقویت قدرت تجاری، عملیاتی و نوآوری خود توسعه دهند. از این رو صنایع پتروشیمی کشور دیگر نمی توانند به خوراکارزان قیمت تکیه کنند و باید راه های دیگری برای حفظ رقابت خودبیابند. و به سرعت اقدام نمایند. با افزایش برتری تجاری، عملیاتی و نوآوری خود، آنها می توانند گام های حیاتی در جهت حفاظت ازسود نهایی خود بردارند. اما برای اجرای این ابتکارات تعالی، آنهاباید قابلیت های داخلی خود را افزایش دهند. شرکت های پتروشیمی کشور روی قابلیت های تجاری مانندفروش، بازاریابی و مدیریت زنجیره تامین سرمایه گذاری کمی کرده اند. درعوض، آنها برای حمل و فروش محصولات خود دربازارهای اصلی، بر فروشندگان و معامله گران تکیه کرده اند. ازطریق این ترتیب، آنها حدود ۳٪ تا ۵٪ از ارزش محصول خود را به واسطه ها از دست داده اند. برخی از شرکت‌ها ی پتروشیمی باارائه حجم بیشتر به بازارهای خود از طریق سازمان تجاری خوداتکای خود به شرکت‌های واسطه ای را کاهش داده‌اند. اما برای به دست آوردن ارزش کامل محصولات خود، تولیدکنندگان باید علاوهبر توانایی های مدیریت زنجیره تامین، قابلیت های فروش وبازاریابی خود را تقویت کنند. علاوه بر این، شرکت ها باید درک خود را از زنجیره ارزش مشتریان خود عمیق تر کنند و کاربردهای کلیدی و حیاتی را برای محصولات خود شناسایی کنند. شناخت و ارزیابی رقبای داخلی و خارجی و درک عمیق مصرف‌کنندگان به شرکت‌ها کمک می‌کند تاانتخاب‌های هوشمندانه‌تری در مورد قیمت‌گذاری نیز داشته باشند،این اهرم کلیدی برتری تجاری است که می‌تواند به آنها کمک کندارزش بیشتری از محصولات خود کسب کنند. به عنوان نمونه شرکت های همانند سابیک عربستان با الگو قرار دادن مدل تعاملبا مشتری BASF، برنامه تعالی تجاری و زنجیره تامین Lanxessو ابتکارات تغییر Solvay با تمرکز بر نوآوری محصول به دنبال متمایز کردن خود از رقبای خود می باشند. با توجه به اینکه بسیاری از شرکت پتروشیمی داخلی بخصوص متان محور ها به دلیل مسئله ناترازی انرژی و کمبود خوراک اغلب تعطیلی برنامه ریزی نشده یا نرخ تبدیل مواد اولیه پایین تر راتجربه کرده اند که منجر به نرخ های عملیاتی و بازده پایین تر شده است. راه‌اندازی فعالیت‌های تعالی عملیاتی برای افزایش بهره‌وری انرژی، استفاده مؤثر از مواد خام و نگهداری دارایی‌ها می‌تواند نرخ عملیاتی آنها را بهبود بخشد و سود نهایی آنها را بیش از ۱۰ درصد افزایش دهد.
در اروپا، تولیدکنندگان پتروشیمی که از بحران مالی و انرژی جانسالم به در بردند، مجبور شدند به سرعت برای فعالیت سودآور درمحیطی که با حاشیه‌های کم، هزینه‌های انرژی بالا و رشد درآمدیمواجه شده بود، سازگار شوند. تعدادی از آنها هزینه های عملیاتی خود را از طریق ادغام پالایشگاه ها و کارخانه هایپ تروشیمی و ایجاد پارک های شیمیایی همانند سایت لودویگ شافن BASF  کاهش داده اند.
مناطق ماهشهر و عسلویه، قطب‌های صنعت پتروشیمی کشورجاهایی هستند که تولیدکنندگان در آن می‌توانند از طریق ادغام و تبادل مواد اولیه و محصولات، هم افزایی مرتبط با زیرساخت رادر بین کارخانه‌ها به دست آورند و باعث افزایش استفاده ازخوراک مایع و گاز حاصل از پالایشگاه ها در صنایع پتروشمی کشور و افزایش حاشیه سود شوند.
فناوری‌های مناسب، به تولید‌کنندگان کمک می‌کند تا با تولید محصولات متنوع پتروشیمی از هیدروکربن‌ها ارزش افزوده بیشتری ایجاد کنند. فناوری‌های هوشمند و متصل به آنها امکان تولید سوخت‌های پاک‌ و محصولات پتروشیمی را برای ساخت فیلم‌های پلاستیکی، رزین‌ها و الیاف فراهم می‌کند.. این راه‌حل‌ها، ‌زباله کمتری تولید می‌کند و این انعطاف‌پذیری را به دنبال دارد تا با مقادیر مختلف مواد اولیه فعالیت‌ها ادامه یابد. شرکت های پتروشیمی باید مهارت های تخصصی خود را نیز تقویت کنند، نه تنها به نفع زنجیره ارزش موجود خود بلکه برای زنجیره های ارزش آتی که از افزایش استفاده از خوراک مایع ناشی می شود. این شرکت ها با توسعه زنجیره ارزش پایین و افزایش تخصص محصولات خود، می توانند درآمدهای بالاتر و پایدارتری به دستآورند. از این نظر، شرکت‌های پتروشیمی داخل اغلب در مقایسه باهمتایان خود در اروپا، شمال شرق آسیا و آمریکا و حتی خاورمیانه در به دلیل وجود تحریم و نبود اکوسیستم نوآوری وضعیت چندان مناسبی قرار ندارند، زیرا فرصت‌های کمتری برای مشارکت با دانشگاه‌ها و مؤسسات دانشگاهی به منظور خلق نوآوری دارند. این در حالیست که شرکت های حاشیه خلیج فارس به خصوص سابیک عربستان از طریق سرمایه گذاری مشترک(JVs ) با شرکای استراتژیک نظیر شورون فلیپس، اکسون موبیل، باسف و داو کمیکال که در نوآوری سرآمد هستند، تولید محصولات و مواد شیمیایی خاص را پیش می برند. یا فعالیت‌های دانشگاه نفت و معادن ملک فهد در ظهران عربستان سعودی در بخش توسعه فرایندهای کاتالیزوری گامی در جهت حمایت از تلاش‌های مداوم این کشور برای تنوع بخشیدن به اقتصاد خود با گسترش صنایع پایین دستی در همین راستا می باشد. تولیدکنندگان نه تنها در حوزه فناوری بلکه در فرآیندهای تجاری و مدل های عملیاتی خود نیز باید نوآوری کنند. برای مثال، توانایی پاسخگویی سریع به نیازهای محصول مشتریان (مانند تطبیق فرمولاسیون) برای به حداکثر رساندن رضایت مشتری و ارزش محصولات حیاتی است. این شکل از نوآوری زمانی اهمیت بیشتری پیدامی‌کند که یک تولیدکننده در زنجیره ارزش در پایین دست گسترش یابد و به مشتریان نزدیک‌تر شود. علاوه بر سه حوزه برتری فوق، شرکت ها باید به دنبال دستیابی به تعالی و برتری کلی شرکت در عملکردهای خاص باشند. حوزه‌هایی که به تعالی کلی شرکت کمک می‌کنند عبارتند ازمدیریت پورتفولیو، تخصیص سرمایه و نظم، کنترل مالی و مدیریت، حوزه‌های برتری عملکردی شامل مسئولیت‌های منابع انسانی مانندمدیریت استعداد، برنامه‌ریزی جانشین پروری، یادگیری و توسعه، و مدیریت عملکرد است. برخی از تولیدکنندگان داخلی ابتکاراتی را با تمرکز بر دستیابی بهبرتری تجاری، عملیاتی و نوآوری آغاز کرده اند. اما از آنجا که آنها تمایل نداشتند این برنامه ها را با تلاش برای ایجاد قابلیتهای داخلی مورد نیاز هماهنگ کنند، ابتکارات آنها نتایج محدودیبه همراه داشت. برای رفع این کمبود، شرکت‌ها باید بر تقویت قابلیت‌هایی تمرکز کنند که به بهترین نحو از اجرای استراتژی شرکتی فراگیر آن‌ها پشتیبانی می‌کند و همچنین روی تدوین استراتژی‌هایی برای کسب‌وکارهای منفرد در پورتفولیوی خودتمرکز کنند. تولیدکنندگان باید به وضوح عوامل کلیدی موفقیت رابرای هر کسب و کار تعریف کنند. آن‌ها همچنین باید بین قابلیت‌هایی که برای راه‌اندازی کسب‌وکار روزمره ضروری هستندو آن‌هایی که برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییرات عمده شرکت ضروری هستند، تفاوت قائل شوند. در نهایت، شرکت‌ها بایدبرنامه‌های خود را برای ایجاد قابلیت‌های رهبری شرکتی وعملکردی با الزامات بخش‌های مختلف محصول که هر یک مدل کسب‌وکار خاص خود را دارند، تنظیم کنند. این برنامه ها باید دریک نقشه راه منسجم توسعه قابلیت ها ادغام شوند. به عنوان مثال،در یک تجارت کالایی، قابلیت هایی مانند تعالی عملیاتی وهوشمندی بازار بسیار حیاتی هستند، در حالی که در ارائه های تخصصی، قابلیت هایی از جمله نوآوری و اعتماد مشتری اهمیت بیشتری دارند. با نگاه به آینده، با توجه به اینکه مثلث خطرناک مازاد عرضه، کاهش تقاضای جهانی و کاهش سود آوری در حال حاضر پایه واساس صنعت پتروشیمی کل منطقه و جهان را متزلزل نموده است. کاملا واضح است شرکت های پتروشیمی دیگر نمی‌توانند به مواد اولیه ارزان قیمت اعتماد کنند و باید راه‌های دیگری برای حفظ رقابت خود بیابند. با افزایش قابلیت‌های تجاری، عملیاتی و نوآوری خود، تولید‌کنندگان می‌توانند با ایجاد قابلیت های جدید گام‌های اساسی را برای بقا و شکوفایی خود در این شرایط بردارند. ازموقعیت رهبری خود در عرصه جهانی محافظت کنند و با نیروهای قدرتمند فزآینده‌ای که صنعت را تغییر می‌دهند مقابله کنند.